ДИСКУССИЯ С ТАТЬЯНОЙ КОЖЕВНИКОВОЙ, ДИРЕКТОРОМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ X5 RETAIL GROUP

Boyden на протяжении нескольких лет инициирует дискуссии с мировыми лидерами в секторе бизнес-управления. Эти дискуссии освещают основные вопросы, позволяющие топ-менеджерам, политическим лидерам и представителям медиа получить ценную информацию в отношении современных направлений развития бизнеса и управления потенциалом сотрудников в условиях глобального рынка.

Участник данной дискуссии  - Татьяна Кожевникова, кандидат наук, директор по управлению персоналом X5 Retail Group, крупнейшего розничного оператора в России, число сотрудников которого составляет около 90 000 человек.  В своем интервью г-жа Кожевникова перечисляет основные тенденции управления персоналом, делится опытом, необходимым для достижения успеха в сфере HR, а также рассказывает об изменениях, происходящих в этой сфере, и о работе с репатриантами.

Г-жа Кожевникова занимает должность директора по управлению персоналом X5 с июня 2011 года.  В ее обязанности входит весь спектр задач, связанный с персоналом, включая управление потенциалом сотрудников, разработку системы вознаграждения и льгот, трудовые отношения, повышение производительности труда и создание бренда работодателя. До этого г-жа Кожевникова работала в качестве заместителя генерального директора госкорпорации Росатом, одной из крупнейших компаний в  отрасли ядерной энергетики, штат которой составляет 285 000 человек.

До Росатома, г-жа Кожевникова в течение семи лет занимала должность директора по персоналу, одновременно выступая в качестве члена правления METRO C&C Россия. За этот период ей удалось с нуля выстроить работу HR-службы и обеспечить кадрами 48 магазинов сети МЕТРО по всей России.

Г-жа Кожевникова начала свою карьеру в начале 90-х годов  в Coca-Cola Company, затем продолжила работу в компании MARS LLC в качестве  менеджера по кадровой и организационной работе. С 2001 по 2002 годы она занимала должность HR-директора  в Ernst & Young СНГ.

Г-жа Кожевникова  имеет степень кандидата экономических наук Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова. Помимо этого, она прошла курс по стратегическому управлению талантами в Лондонской школе бизнеса (London Business School).

Boyden: Почему Вы выбрали карьеру в области управления персоналом?

Т. Кожевникова:  Честно говоря, все произошло случайно. В 1992 году я заканчивала  работу над кандидатской диссертацией по экономике в МГУ,  а компания Coca-Cola как раз запускала бизнес в России.  Они искали сообразительных людей с различными базовыми знаниями, которые могли бы помочь в становлении компании. Была объявлена вакансия в департаменте обучения и, поскольку у меня был опыт преподавания в университете, я рассматривалась как перспективный кандидат для проведения тренингов по продажам в корпоративном университете компании Coca-Cola. Вот так я и оказалась на HR-стезе.

Boyden: Вы занимали важные позиции в других глобальных компаниям – как Вы понимаете миссию компании Х5 в отношении управления персоналом?

Т. Кожевникова:  В любой компании, оказывающей услуги конечному потребителю, самое главное в HR-работе – обеспечить правильное отношение к сотрудникам. Это в определенной степени «спираль»: если к работнику относятся хорошо, он ретранслирует позитивные отношения на покупателей, которые в свою очередь чувствуют себя комфортно и счастливо, а это  дает рост продаж и развитие бизнесу в целом.

В нашей компании мы в среднем ежедневно взаимодействуем с более чем 3.5 миллионами клиентов, и каждая покупка подразумевает прямой, непосредственный контакт. Именно поэтому мы должны создать этот круговорот позитива, когда наши сотрудники чувствуют удовлетворение от работы, и в свою очередь, хорошо обращаются с покупателями. А полученные в результате деньги мы вновь инвестируем в персонал и развитие бизнеса. Это и есть главная миссия HR – обеспечить правильное отношение к клиентам со стороны хорошо мотивированных сотрудников.

Boyden: Сталкивались ли Вы с решением необычайно сложных задач или с уникальными возможностями в работе HR-службы в X5?

Т. Кожевникова:  Сейчас главный вызов в рамках компании X5 – изменение структуры организации: мы уходим от функционально ориентированной модели к много-форматной.  X5 работает в трех форматах или трех типах розницы: гипермаркеты, супермаркеты и дискаунтеры. HR-служба играет ключевую роль в процессе перераспределения и децентрализации ответственности, полномочий и системы принятия решений, делегируя эти полномочия на каждый индивидуальный формат.

Для этого нам сначала необходимо проанализировать всю организационную структуру и убедиться, что все новые бизнес-процессы работают успешно. Затем, необходимо пересмотреть функционал работников на каждом уровне и уточнить все вопросы, касающиеся бюджета. Также, необходимо выработать политику вознаграждения, соответствующую новой структуре.

Кроме того, когда люди получают новые обязанности и больше полномочий, их необходимо параллельно обучать. Практически, ответственность HR в том, чтобы эффективно коммуницировать все эти изменения персоналу. Помимо контроля такой модернизации структуры, другой важной составляющей ответственности HR-функции является вопрос кадровых изменений в компании.

Boyden: Как изменилась работа в сфере HR за последние 10 лет?

Т. Кожевникова: Это самый важный и интересный вопрос для меня, поскольку  я работаю в этой сфере на протяжении последних 20 лет.  За прошедшее десятилетие как в России, так как и во всем мире, самые важные продукты, которые бизнес ожидает от HR функции, включают в себя: более высокое качество лидеров, повышение производительности и усовершенствованные стандарты операционной деятельности, достигаемые за счет внедрения ключевых показателей эффективности (KPI). Все эти составляющие будут непосредственно влиять на систему вознаграждения сотрудников и на оценку эффективности их деятельности.

На нескольких должностях в области HR, которые я занимала на протяжении последних лет, я  отвечала за разработку ключевых показателей эффективности. Я помогала бизнес-подразделениям определить те показатели, которые необходимо взять в расчет,  и систематизировать их таким образом, чтобы охватывать все зоны деятельности – аналог системы сбалансированных показателей. Сегодня, все возрастающее вовлечение HR в разработку организационной структуры, ключевых показателей и  повышение эффективности, означает то, что на настоящий момент созрела реальная необходимость понимания бизнеса на более высоком уровне. Одновременно, это сливается воедино с другим важным трендом, который налицо сегодня - руководители из других сфер, таких как производство, продажи и операционные блоки, сегодня все чаще переходят в HR.

Boyden:  Каковы основные тенденции на рынке труда Вы наблюдаете в России? Как они отличаются от показателей в Европе, США и на других быстроразвивающихся рынках?

Т. Кожевникова: Что касается найма и управления персоналом, то по сравнению с европейскими и другими странами в России мы говорим о двух принципиальных отличиях. Во-первых, в Соединенных Штатах и в Европе – большое количество городов, где разные сферы бизнеса развиваются одновременно. Например, в  Атланте расположены штаб-квартиры таких  мультинациональных компаний, как  Coca-Cola и CNN, в Силиконовой долине сконцентрировано большое количество высоко технологичных компаний, а в Хьюстоне - много нефтяных. Таким образом, американцы могут жить в любой части страны и при этом работать в достаточно крупной компании. Такая же картина в Индии и Китае: обе страны имеют несколько крупных мегаполисов.

В противоположность этому, Россия более централизованная страна, где большая часть бизнеса расположена в Москве, что приводит к активной миграции управленческих кадров высшего звена в столицу. К сожалению, наша реальность такова, что за пределами Москвы не так много компаний, предлагающих позиции федерального уровня.

Как следствие, одним из ограничений для развития бизнеса в других, даже крупных, регионах является относительно небольшой пул кандидатов с необходимым уровнем управленческих компетенций. При этом, очень сложно привлечь людей, работающих в Москве, на позиции в другие регионы, в связи с их высокими зарплатными ожиданиями и большой разницей в образе жизни. Кроме того, в России люди сами по себе немобильны, то есть вам придется платить им больше, чтобы они переехали в другой регион.

Один из вариантов решения проблемы – найти молодых специалистов в регионах и начать самим с нуля растить себе кадры. Оборотная сторона медали в том, что понадобится несколько лет, чтобы подготовить менеджера соответствующего уровня. Хотя россияне часто с трудом перемещаются между городами, они очень активно переходят из одной компании в другую. В результате, в России наблюдается очень ограниченное количество специалистов-профессионалов своего дела, и при этом они пользуются привилегией с легкостью перемещаться в другие компании.

Boyden: Рынок российской розницы вырос на 9% и входит в список самых здоровых рынков Европы, как экономический спад в Европе отразился на России и ее рознице?

Т. Кожевникова: Когда мы говорим о факторах, влияющих на розничную индустрию в России, их всего два. Цена на нефть - наиболее важный фактор влияния как для российской экономики в целом, так и для ритейла и всех других отраслей. Если цены на нефть растут, российский бюджет хорошо сбалансирован; растут зарплаты, а с ними - покупательская способность и продажи.  Бум на российском рынке в период с 2002 по 2008 год был во многом обусловлен высокими ценами на нефть. С другой стороны, если цены на нефть снижаются в силу глобального экономического спада, то это, безусловно, отражается на российской экономике и розничном секторе в частности.

Второй фактор - обменный курс рубля к доллару и евро. Продовольственная розница сильно зависит от импорта. Более чем 50% товаров либо импортируются, либо производятся в России  из ввезенных компонентов. Возьмите, к примеру, говядину – Россия говядину не производит в достаточном объеме, поэтому большинство мясных полуфабрикатов, таких как сосиски, котлеты для гамбургеров, и т.п. производятся в России из импортной говядины. В итоге, если евро растет в цене, продукты питания дорожают.

Boyden:  Какие компетенции сейчас особенно востребованы у руководителей российской розницы?

Т. Кожевникова: Есть две группы компетенций, которые сейчас востребованы в российской рознице. К первой группе относятся компетенции, связанные с товаром: поставка товара, включая международные и локальные закупки и управление сложными логистическими цепочками. Система управления поставками - самый важный аспект для России, потому что это большая страна со сложными климатическими условиями.

Вторая группа компетенций – все, что касается качества и стандартов операционной деятельности: повышение производительности труда, сокращение издержек,  оптимизация бизнес-процессов и внедрение новых технологий. Особенно ценятся люди, способные управлять крупными проектами по внедрению новых технологий и бизнес-процессов.

Boyden:  Каковы текущие трудности поиска и подбора руководителей в России?

Т. Кожевникова:  Существует ряд сложностей при подборе менеджеров в России, особенно определенных специальностей. Случается, что на российском рынке нет специалистов нужного профиля, поэтому на определенные управленческие позиций мы приглашаем профессионалов из Европы и Америки. Например, если взять X5 и розницу в целом, в основном топ-менеджеры в области закупок и управления розницей – это экспаты. Это связано с тем, что розничная торговля в России бурно развивается только последние 10 лет. Первый крупный ритейлер, МЕТРО Кэш энд Керри, пришел на рынок в 2001 г.  Это означает, что самые опытные российские специалисты могут иметь не более чем 10-летний опыт, которого зачастую недостаточно для принятия правильных управленческих решений.

Boyden: Как вы относитесь к «репатриации», ожидаете ли вы, что большее количество россиян будет возвращаться в Россию?

Т. Кожевникова: Я, действительно, поддерживаю «репатриацию», и всегда готова пригласить на работу россиянина, имеющего зарубежный опыт, когда есть такая возможность. Поскольку они россияне по происхождению, они хорошо понимают российскую культуру. В то же время, у них нет языкового барьера; они обучены новым сферам деятельности и технологиям за рубежом, которые не знакомы местным специалистам - все это дает им огромное преимущество. Я наблюдала подобный тренд, работая в Росатоме и МЕТРО: там мы нанимали бывших соотечественников, уехавших из страны на 15-20 лет, но готовых вернуться. Многие из них прожили в США или Европе, и во многих случаях имели двойное гражданство. Многим из них 40 – 50 лет, 20 из которых эти люди прожили  в СССР, и еще 20 - заграницей. Они на самом деле способны видеть  действительность с точки зрения двух миров и культур.

Boyden:  Как вы думаете, каковы наиболее острые вопросы, с которыми сталкивается X5 в области работы с персоналом управленческого звена?

Т. Кожевникова:  Как я уже сказала, с точки зрения подбора кандидатов, поиск талантов в розничном пространстве России – непростая задача. Мы вынуждены привозить специалистов из-за рубежа, но это влечет за собой возникновение языкового барьера. Иностранцы, которых мы приглашаем на работу, зачастую не говорят по-русски, что само по себе большая проблема, поскольку переписка, встречи, телефонные переговоры – вся коммуникация ведётся на русском языке. Это требует наличия в штате постоянных переводчиков. Но в большинстве случаев, у нас нет выбора, поскольку мы просто не можем найти людей с соответствующим опытом на местах. 

Во-вторых, мы обнаружили, что карьерная стратегия и компенсационные ожидания российских специалистов  формируются на основе краткосрочного планирования. Наши люди оценивают ситуацию с позиции быстрой выгоды, тогда как иностранцы, ориентированы на долгосрочные стандарты работы. Такое положение вещей формирует профессиональный вызов в области удержания сотрудников, потому как люди ориентированы на частые перемещения внутри компании или на переход в другие компании. Поэтому сложно не только удерживать хороших специалистов, но также планировать карьеру и систему преемственности.

Другая сложность, с которой мы сталкиваемся, в том, что из-за бурного роста компании зачастую работников продвигают слишком быстро, до того, как они получили достаточный опыт, чтобы работать на высших руководящих позициях. Нам приходится идти на это, из-за отсутствия других вариантов. Обратная сторона медали в том, что новоиспеченные менеджеры недостаточно зрелы, для того, чтобы развивать своих подчиненных и управлять ими, а также выстраивать правильные взаимоотношения с коллегами.

Boyden:  Ваша карьера развивалась в секторе профессиональных услуг, энергетики, и затем в рознице – сложно ли переходить из одной индустрии в другую, в рамках функции управления персоналом?

Т. Кожевникова: В принципе это легко, если человек гибкий и принимает изменения, которые приносит каждая новая отрасль. Это неправильно, если у вас есть определенный набор технологий, и вы просто реплицируете их в каждой компании. Например, если бы я стала применять те принципы, которым я научилась в МЕТРО (а это – розница), в Росатоме (а это – энергетика), то ничего бы не получилось. Также необходимо получить как можно больше информации о новой индустрии, - читать литературу, общаться с людьми, быть частью профессионального сообщества, участвовать в конференциях и т.д. Лично я стараюсь следить за тем, что происходит в отрасли, где я работаю, и за ее пределами.

Boyden:  Ваше образование имеет значительный экономический фокус – как  эти знания помогли Вам в работе в сфере управления персоналом?

Т. Кожевникова: Экономика, на мой взгляд, является ключевым параметром в HR. Развиваясь, HR-функция стала фокусироваться на расчетах производительности труда, оптимизации организационных структур, на разработке эффективной системы оценки и статистическом анализе, на внедрении системы компенсаций и льгот, бюджетировании и контроле затрат. В принципе, все, что я делаю, связано с экономическими показателями и в какой-то степени с математическим анализом. Я уверена, что каждый топ-менеджер в сфере HR должен либо иметь экономический диплом, или, по крайней мере, обладать общим бизнес-образованием.

Boyden: Какой этап вашей карьеры был наиболее сложным?

Т. Кожевникова: Я почти 15 лет проработала в западных компаниях, а потом перешла на работу в российскую государственную  структуру. Так что моей самой большой задачей было успешно внедрить в государственную российскую структуру все лучшие международные практики и подходы в области управления персоналом, которые я изучала на протяжении многих лет. Я столкнулась со значительным организационным сопротивлением, и у меня ушло довольно много времени и усилий, чтобы добиться успеха.

Boyden: Если бы Вас попросили выделить одно самое большое достижение вашей карьеры, что бы Вы назвали и почему?

Т. Кожевникова: Моим самым большим достижением было успешное изменение HR функции в Росатоме, одной из крупнейших в мире ядерных энергетических компаний. Под нашим управлением оказалось более 280 000 человек и более 200 дочерних компаний. Когда я начала работать в компании, HR департамент не работал по современным стандартам и состоял в основном из административных делопроизводителей. В течение двух лет, пока я руководила службой персонала, мы поменяли 90% менеджмента данной службы, включая большинство HR директоров предприятий отрасли.

Мы ввели новую системную процедуру по подбору сотрудников, которая включала в себя тщательную оценку компетенций и проверку профессиональных знаний, с целью обеспечения соответствия кандидатов требованиям должностей. Мы также запустили систему профессионального развития для работников службы персонала, и создали для них корпоративную «школу», чтобы обучать их новым подходам в области построения эффективных систем компенсаций и управления деятельностью сотрудников.

Географически, подразделения Компании находились в разных уголках России, и многие из них находились в закрытых городах, вдали от крупных мегаполисов. В этих условиях привлечение внешних кандидатов оказалось для нас невозможным. Единственным вариантом было принимать на работу местных талантливых людей с большим потенциалом, но без профессионального опыта, и обучать их с нуля. Всех этих людей мы должны были обучить новым HR методам и технологиям. Благодаря «перестройке» службы персонала, адаптация новых сотрудников и их обучение были завершены быстрее и эффективнее.

Boyden: Какие основные показатели оценки персонала и результативности Вы используете?

Т. Кожевникова:  Я считаю, что ключевые показатели деятельности должны включать в себя комбинацию количественных и качественных показателей. Если Вы оцениваете деятельность исходя из количественных показателей, таких как рост компании и продажи, то это будет ограниченный подход. Например, сотрудник может выдавать очень хороший результат по проекту, но может обладать плохими навыками работы в команде, или иметь другие проблемы в поведенческих компетенциях. Вот почему я думаю, что 40-50% показателей по оценке персонала должны иметь качественный характер. Такие факторы, как умение работать в команде, количество подчиненных, успешно достигших статуса преемника и т.д. также являются важными факторами оценки. В принципе, я верю в баланс двух составляющих.

Boyden: Как обычно проходит ваш рабочий день в X5?

Т. Кожевникова: Как правило, мой день начинается в 8:30 утра и длится около 12 часов, но   часто не весь он проходит в офисе. Моя работа связана с общением, и примерно 80% своего времени я встречаюсь  с людьми. Как правило,  ежедневно я провожу, как минимум, одно  собеседование с потенциальными кандидатами, потому что лично вовлечена в проекты  по подбору членов правления компании или их прямых подчиненных. Я постоянно взаимодействую как с хедхантерами, так и с кандидатами. Кроме того моя работа  подразумевает большое количество личных встреч с  коллегами из других отделов.

Я провожу одну или две встречи – формальные или неформальные – разговариваю  минут 5- 10 с коллегами, чтобы быть в курсе того, что происходит в их департаментах. Я также специально захожу в отдел закупок, чтобы пообщаться с байерами и понять, какие новые продукты будут введены в ассортимент. Кроме этого, как минимум два-три часа в день я провожу со своей командой, либо индивидуально, либо в рамках групповых встреч. В отделе персонала  работает примерно 700 человек, и с 20-30 из них я общаюсь напрямую ежедневно. Я стараюсь, чтобы сотрудники моей дирекции получали от меня регулярную обратную связь и не только посредством электронной почты. Я -  сторонница личного общения. 

Boyden: Какой совет вы бы дали людям, стремящимся занять высокие управленческие позиции?

Т. Кожевникова:  Становясь профессионалом своей функциональной области, очень важно понимать  содержание ролей в параллельных функциях. Например, если вы хотите развиваться в управлении персоналом, то имеет смысл поработать также некоторое время в продажах или в операционном отделе.  Это дает возможность понять весь бизнес целиком, и то, какую роль департамент управления персоналом играет в других подразделениях. Если есть возможность поработать  в других  регионах, но в рамках той же функции, это может быть также неплохой идеей.

Download PDF