Boyden Executive Search

Intervista ad Anders Lindholm, Ammistratore delegato del braccio Italiano di Boyden: "Qui da voi si dà molta importanza al tempo trascorso in ufficio, da noi invece alla capacità di conciliare vita lavorativa e vita privata

By Andrea Rustichelli

Roma L’ elogio della pluralità. Il modello scandinavo, improntato al mix manageriale e all’esaltazione delle differenze, sembra fornire una possibile soluzione per ammortizzare l’impatto della crisi. I cacciatori di teste guardano ora al Nord Europa (patria della cosiddetta “flexicurity”) e alla speciale sensibilità che nei paesi di quell’area è riservata alle risorse umane, anche in epoca di recessione. «Le difficoltà economiche, anche in Italia, spingono a rompere gli schemi, inventando soluzioni fuori dalla norma: l’emergenza, con tutte le sue insidie, o fagocita o rende più creativi», afferma Anders Lindholm, svedese di nascita e amministratore delegato del braccio italiano di Boyden, multinazionale dell’executive search e della consulenza in risorse umane, con oltre 70 uffici sparsi in 40 paesi. Di fronte a pesanti tagli e ristrutturazioni, con molti manager di mezza età che vengono lasciati per strada, non è un lusso per pochissimi questa propensione per i modelli scandinavi? «In realtà questa visione, originaria del Nord Europa, può essere declinata in molti modi e riadattata a seconda dei contesti. Quel che più conta è il principio di fondo: è proprio nell’emergenza, cioè, che occorre investire sulle risorse umane e in particolare sul management. È questo fattore umano il punto da cui ripartire. La crisi esalta la necessità di costruire in azienda squadre di qua-lità, che sappiano affrontare con rapidità e decisione le situazioni più scivolose. Abbiamo notato che, dove c’è questa attenzione per l’investimento sulle persone, ci sono anche maggiori chance di resistere alla tempesta». Quali sarebbero le caratteristiche virtuose del modello scandinavo? «Innanzitutto c’è molta flessibilità mentale: non conta tanto dove e quanto lavori, ma quali risultati produci. È un modo molto pragmatico e informale di lavorare. Si bada poco alle apparenze e agli status, molto di più contano i fatti. Faccio solo un esempio: noto spesso che qui in Italia c’è la propensione a restare in ufficio fino a tardi, come a voler presidiare la scrivania. Quello che conta, invece, non è quanto sei rimasto al lavoro ma quello che sei riuscito a fare per la tua impresa. E nella cultura scandinava, non a caso, è molto importante la capacità di conciliare vita lavorativa e vita privata: non serve chiudersi in ufficio. Per le donne questo aspetto è fondamentale, non ci sono tutti gli ostacoli che altrove rendono spesso incompatibile carriera e maternità». Quanto alla squadra manageriale, come si costruisce? «Anche da questo punto di vista c’è un approccio che possiamo traslare nel contesto italiano: in primis un’attenzione per la diversità, per il mix ottimale. È certamente fondamentale la presenza delle donne. Ma è anche decisiva la varietà di generazioni, di competenze e, se possibile, anche di nazionalità. Il senso dell’identità, dell’appartenenza è importante in una realtà aziendale. Ma non deve produrre una monotonia e una ristrettezza di vedute. Quando hai un management aperto e variegato, il rischio di conformismo, che si traduce in povertà di strategie, è molto ridotto». Ma le imprese nostrane, specie le Pmi, sono preparate per questa visione “umanistica” del management? «Dipende dai contesti. Alcune aziende appaiono ingessate, frastornate. Preferiscono aspettare che le acque si calmino, sempre che se lo possano permettere. Altre soccombono alle ristrutturazioni e si chiudono a riccio. Altre ancora, invece, prendono l’iniziativa e si rimboccano le maniche, cercando di affrontare di petto la complessità di questi anni. Ma voglio insistere sulla varietà di competenze all’interno del management: è fondamentale soprattutto di fronte alla crisi e agli scenari inediti che essa produce. Occorre una dose forte di versatilità, con risposte non convenzionali. Ai nostri clienti consigliamo non di rado di assumere per un certo settore dei manager con background non classico. E questi innesti producono spesso risultati incoraggianti». Cosa stanno chiedendo le imprese a voi “cacciatori di teste”? «In generale, stiamo notando che il mercato è piuttosto vivace per quelle aziende che stanno spingendo sull’internazionalizzazione: aprono sedi all’estero e cercano anche manager locali che lavorino a fianco dei loro colleghi italiani. In tal senso c’è movimento, per esempio una piazza che va forte è Shanghai». Nei grafici, i dirigenti per titolo di studio e per sesso del capo, e gli imprenditori stranieri presenti in Italia, in percentuale sul totale Qui sopra, Anders Lindholm, ad del braccio italiano di Boyden

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