Boyden Executive Search

Líderes regionales de los Grupos de Práctica de Minería y Minerales de Boyden, como John Byrne de Chile, Michael Catlow de Australia, y Fay Voysey-Smit de Sudáfrica, comparten sus visiones de los contextos que usan para ayudar a sus clientes globales a obtener los mejores líderes y directores de la industria minera.
By Boyden

En Boyden, el sector global de minería es atendido por uno de los equipos más establecidos de búsqueda de ejecutivos en esta industria, que cubre Norte América, Sudamérica, el Pacífico Asiático, África, el Medio Oriente y Europa.

El equipo global de minería ha estado apoyando durante 25 años a los grandes productores, empresas mineras pequeñas o junior, empresas de servicios e inversionistas a través de los diferentes ciclos económicos, políticos e industriales.

En este artículo, los líderes regionales de Boyden: John Byrne, Michael Catlow y Fay Voysey-Smit comparten los tres contextos que usan para ayudar a que sus clientes globales encuentren a los mejores líderes y directores en una industria en constante evolución.

La economía global: Impacto de China y cambios geopolíticos

Cuando el CEO de Anglo American, Mark Cutifani, predijo que “el nuevo siglo no será el siglo chino, sino el siglo chino-africano”, sus palabras se referían a la forma en que China expandió poco a poco su huella en África, llegando a convertirse en el socio comercial más grande del continente a fines de 2012.

China llegó a 2015 bien encaminada hacia otro objetivo clave, dice Wu Xichun China de Iron & Steel Association: “Al 2015 China desea importar 50% de su mineral de hierro de minas de propiedad china en otras partes del mundo”, para dejar de ser un consumidor dominante y convertirse en un inversionista importante.

La determinación de China de obtener un mayor control de la producción de metales base, particularmente hierro y carbón metalúrgico, lo llevó a invertir en países como Perú, donde el valor invertido por los financistas chinos está por debajo del tercio de todas las inversiones mineras nuevas, que se estiman en $61 mil millones, de acuerdo a Financial Times.

Después de la conferencia de minería celebrada en África en Febrero de 2015, en la que China dominó el debate, un líder de la industria comentó: “Cuando miro mis estrategias, la palabra “China” está en todas las páginas”.

Comenta Mark Venning que China, como consumidor e inversionista, “es el hermano mayor del bloque – ha cambiado los fundamentos de la industria a nivel global en los últimos 10 años y es responsable del único cambio más importante de la industria”.

A medida que continúan los cambios geopolíticos y se producen resultados divergentes entre las principales economías del mundo, es decir, Estados Unidos, China, Japón y Europa, los productores, las empresas de servicios y los inversionistas están forjando un mejor futuro a pesar de la continua inseguridad de los precios de los commodities, las intervenciones gubernamentales y las presiones financieras.

Cambios en las oportunidades globales

Conforme disminuye el ritmo de crecimiento en China, los productores, las mineras junior, las empresas de servicios y los inversionistas buscan oportunidades en otros países.

La gran cantidad de potencial por desarrollar en la industria minera de África está llamando la atención, mientras por otra parte disminuyen los niveles de riesgo y se espera una mayor inversión extranjera directa en los próximos años. África tiene aproximadamente el 40% del cromo, el 60% del cobalto y el 20% del oro del mundo.

Por otra partehay una mejora significativa en la relación entre empresas mineras y gobiernos anfitriones, basada en una mejor comprensión de las necesidades y expectativas mutuas en la operación de minas.

“Como industria, hemos aprendido mucho en los últimos 10 años sobre cómo desarrollar proyectos mineros en África”, comenta Dave Lawson. “Se debe tener una relación sana y transparente entre ambas partes – este es un área en que se debe mejorar el aprendizaje tanto para empresas mineras como propietarios de minas”.

Aunque las relaciones no siempre fueron saludables, las áreas como salud y seguridad, sustentabilidad y uso de recursos han mejorado en todo el mundo en los últimos años.

Una buena dirección es esencial para obtener ese progreso. “Lo que Tony Blair está haciendo como Patrono de la Iniciativa de Gobierno en África es justamente eso”, comentó un delegado en la Conferencia de Minería Indaba 2015, después del discurso de Blair. “Sus equipos son personas expertas en estructurar gobiernos y están implementando las normas y reglas correctas para mejorar la administración y estimular la inversión extranjera directa”.

Esto está impulsando una oleada de inversiones en infraestructura para proyectos mineros, como Simandou en Guinea.

“Guinea es todo un acontecimiento actualmente,” confirma Mark Venning. “Para ver el contexto: Chile tiene 60 veces más riqueza en PIB per cápita, pero con inversión en infraestructura, las fortunas de Guinea cambiarán radicalmente en el futuro. Al asumir el desafío de operar la mina de Simandou en Guinea, una mina controvertida y legalmente reprimida, Rio Tinto, construirá un ferrocarril de 600 km desde un extremo de Guinea al otro, fomentando una mayor producción agrícola, más inversión en minería y un puerto enorme. Vale también está invirtiendo en Liberia y Guinea, y ArcelorMittal y BHP Billiton, en el proyecto Nimba.

Sin embargo, no es una panacea y los pesos pesados aprovechan la gran experiencia y especialización presente en sus directorios y en terreno para influir en estas oportunidades.

Los países como Guinea plantean todo un desafío. Guinea se clasifica 145 de entre 175 en el índice de percepción de corrupción de 2014, en comparación con, por ejemplo, Estados Unidos en el número 17, Australia en el 11, Canadá en el 10 y Dinamarca en el 1.

“África ha sido el “continente negro” pero hay una luz al final del túnel, dice una persona de dentro de la industria. “Muchos países de África, como Mozambique, Botswana, Gabón y Ghana – que antes eran considerados demasiado riesgosos para atraer inversión extranjera – se están volviendo menos riesgosos, más democráticos y más transparentes, aunque desafortunadamente Sudáfrica todavía sigue con problemas de cambios e inseguridades.”

Desde un punto de vista puramente minero, la ventaja es clara.

De acuerdo con Vale, los proyectos de mineral de hierro en Guinea son considerados como “uno de los depósitos sub-desarrollados de mineral de hierro del mundo en términos de tamaño y calidad”. En el otro lado del país hacia el sur, Botswana es reconocido como muy receptivo para la minería y se clasifica entre los 10 primeros en la Encuesta Fraser en cuanto a potencial, solo dos puntos detrás de Australia Occidental.

Aunque las empresas mineras junior luchan con los costos, la productividad y el financiamiento, “El patrimonio privado podría modificar la forma de la industria en África más que en cualquier otra parte, dice Mark Venning. “Los empresarios mineros están bien conectados en términos de patrimonio privado, así que este aspecto continuará jugando un rol importante, particularmente en países de mayor riesgo”.

La industria minera – el fin del ‘súper ciclo’

Mientras Anglo American advierte el fin del ‘súper ciclo’ de la minería, emergen distintas tendencias en la administración de ineficiencias, la clasificación de proyectos según prioridades y un mayor control de los balances.

Administración de ineficiencias

La administración de ineficiencias ha visto un fuerte foco en la planificación, junto con los modelos de organización y operación. Los mercados maduros que cuentan con la infraestructura necesaria han podido aprovechar los avances tecnológicos para aplicar la mecanización, automatización y simulación, reduciendo los riesgos entre humanos y máquinas frente a la roca.

La automatización es desigual en el mundo no solo debido al apetito de las empresas, sino también por la infraestructura disponible. “Es diferente si Ud. tiene que importar constantemente diversas piezas para realizar las reparaciones,aconseja Lawson. “Mientras más aislado estás, menos automático puedes ser.”

Dados los precios de los commodities, todos están buscando eficiencias de capital y encontrando formas innovadoras de reducir costos. ¿Hay algo que se pueda aprender de otras industrias?

Sí. Después de la fusión, Amec Foster Wheeler está muy diversificada con capacidades de extracción en tierra y mar adentro de petróleo y gas, actividades mineras y productos farmacéuticos, de manera que hay sinergias allí de las que podemos aprender”, dice Lawson.

Un ejemplo es la necesidad de construir módulos a fin de ocupar la menor cantidad de espacio en la plataforma oceánica. “Estamos mirando esta situación como un posible aprendizaje para llevar al negocio minero. Como construimos en ubicaciones muy remotas, podemos construir bloques y embarcar a las faenas para conectarnos más rápidamente, reduciendo así significativamente las horas hombre”.

Puesto que las empresas chinas están ávidas por invertir, la canalización de estos recursos a otras partes del mundo, como por ejemplo África, es una oportunidad importante para la industria y las empresas de servicio, que crea sólidas relaciones con un grupo de inversionistas nuevo y cambiante.

“Ahora estamos involucrándonos antes en los proyectos, lo que reporta una ventaja competitiva importante para nuestros clientes”, dice Lawson. “Por ejemplo, nuestro grupo de medio ambiente trabaja con los clientes en un período muy inicial y permanece con ellos durante todas las etapas del proyecto”.

Desde una perspectiva global, es en los países que pueden tener alta tecnología, como en Norte América y Australia, donde vemos mayor inversión y desarrollo.

En otros países, se toman diferentes enfoques, explican Lawson. “En China, usamos nuestro centro de ingeniería y diseño para realizar un “trabajo de ingeniería de alto valor” y podemos trabajar a una tasa muy competitiva. En Europa y África tendemos a ser más oportunistas, ya que tenemos que asegurarnos de que los proyectos sean correctos para nosotros antes de involucrarnos”.

Prioridad de proyectos

Actualmente es más importante dar prioridad a los proyectos que lo que era hace 10 años, lo que es impulsado por la contención de costos, los objetivos de productividad y los cambios en gobiernos y administraciones.

Los gerentes generales de hoy son mucho más conservadores con respecto al gasto de capital y dan prioridad a los proyectos basados rigurosamente en la tasa de retorno. Su enfoque en los costos significa que están mucho más centrados en proyectos de reacondicionamiento, desbloqueando la capacidad, por ejemplo mediante la construcción de otro concentrador de cobre o circuito de chancado para el hierro. Con la infraestructura y el sitio ya pagados, este enfoque es extremadamente rentable, en comparación con los enormes costos de una mina nueva y el riesgo involucrado en las relaciones con los gobiernos.

Las empresas de servicio como Amec Foster Wheeler están cada vez más involucradas en proyectos llave en mano de precio fijo para permitir la expansión de minas existentes.

Toma de control de balances

Después de las historias de “horror” financiero de principios del milenio que involucraron depreciaciones importantes, pasó a ser imperativo tener el balance bajo control, particularmente cuando el mundo entraba en un deterioro de la economía, activando y agilizando a la comunidad de accionistas.

Liderazgo en las organizaciones – los accionistas toman control.

Los perfiles profesionales de los gerentes generales de hoy reflejan un enfoque “de retorno a lo básico” de los accionistas, quienes están contratando a gerentes generales con antecedentes dominados por la ingeniería, en oposición a los magos financieros que dirigían a muchos de los grandes productores hacia planes de expansión demasiado ambiciosos y adquisiciones costosas que se tradujeron en importantes depreciaciones durante la “fiebre de los commodities” en el período 2008 – 2012.

Esta casta diferente de gerentes generales estuvo sujeta a más control de los accionistas que ejercían presión en ellos para que obtuvieran mayores utilidades. También había mucha presión para que las empresas mineras mantuvieran y aumentaran los dividendos, incluso cuando las utilidades no podían respaldarlos.

La primera declaración en la Memoria Anual 2014 de Anglo American lo resume: “Nuestro mayor desafío es entregar los retornos que esperan nuestros accionistas, pero hacerlo en una forma que cree valor compartido para todos nuestros socios y partícipes”.

La determinación de Anglo American ha resultado en 85 centavos por acción durante 3 años consecutivos, 2012-2014, a pesar de una pérdida de $2,5 mil millones atribuible a los accionistas de capital.

“Hay mucha presión por que las empresas mineras mantengan y aumenten los dividendos, aun cuando las utilidades no puedan respaldarlos”, comenta Venning. “Algunas empresas pagaron dividendos más altos que sus utilidades netas, con la intención de recuperarlos en el futuro”. Esta presión hizo que numerosos proyectos mineros se pospusieran o cancelaran en los últimos 2 o 3 años.

En 2014, Rio Tinto también asumió el compromiso de aumentar en forma importante los retornos monetarios para los accionistas. El Grupo lo logró a través de un aumento de 12% en el dividendo anual y anunció una retrocompra de acciones por el monto de $2 mil millones. Esto representó un retorno total para los accionistas respecto de 2014 de casi $6 mil millones.

Actualmente, la presión de los accionistas ha hecho que los gerentes generales de los mayores productores, tales como BHP, Río Tinto y Vale asuman un enfoque más estratégico con respecto a los fundamentos del negocio.

Las mejoras en las relaciones con los gobiernos anfitriones son, en parte, el resultado de los cambios en los directorios para reforzar la participación en el país y coordinar mejor los programas sociales y comunitarios.

Estos cambios también impulsan una mejor relación con el ejecutivo, basada en una mayor experiencia en áreas, tales como la administración de proyectos importantes, ingeniería moderna, finanzas, experiencia en inversiones, experiencia global en negocios, liderazgo corporativo y atención de la salud.

Los precios bajos de los commodities instan a cambiar el paso de la estrategia

Como el perfil de los gerentes generales y la composición de los directorios han cambiado, hemos visto una marcada diferencia en el enfoque estratégico.

Con la menor demanda desde China -el mayor comprador de mineral de hierro del mundo-, y con los precios cayendo al menor nivel en que se han transado commodities desde 2004-2005, se esperaría que se cancelen los proyectos de construcción y se recorte la producción. Sin embargo, esta vez ha ocurrido lo contrario.

Aunque los analistas redujeron sus predicciones de precios para 2015 respecto del mineral de hierro en aproximadamente 19 por ciento en el primer trimestre de 2015, los grandes participantes aumentaron su producción. Con los mejores depósitos de mineral de hierro y los menores costos de producción, BHP y Rio Tinto todavía pueden obtener utilidades aceptables, pero saben que sus competidores del mundo estarían incurriendo en pérdidas y teniendo que cerrar las minas.

“Así es como las grandes empresas decidieron expandir las minas existentes e invertir en nuevas minas haciendo salir a los demás del mercado. Desde una perspectiva minera, esto es contrario a las normas usuales de oferta y demanda, pero estratégicamente tiene mucho sentido”, dice Venning. “Con otras empresas saliendo del negocio, esto reduciría la oferta e impulsaría los precios al alza, lo que significa que las grandes compañías podrían captar un mayor porcentaje de la torta.

Este enfoque más estratégico a los fundamentos del negocio marca un cambio de ritmo en la industria y es indicativo de una posición más estratégica frente a la competencia global. No es un caso aislado.

“Lo que está sucediendo con el mineral de hierro se refleja en el petróleo, señala Venning. “El Medio Oriente es el productor de petróleo a menor costo, de manera que cuando el precio del petróleo bajó a la mitad, las empresas del Medio Oriente aumentaron la producción para mantener los precios bajos. Esto ayudó a que la región mantuviera el control del mercado energético global, con precios suficientemente atractivos para disuadir a Estados Unidos de desarrollar su propio gas de esquisto y pasar a ser autosuficiente.” Una caída de 50% del precio del crudo desde junio de 2014 ha tenido un efecto dramático que ha hecho sufrir más a los estados menos prósperos, como Venezuela, Irak, Nigeria y Argelia.

Impacto en las empresas pequeñas

A pesar de la presión de los accionistas, el retorno total de la minería para los accionistas sigue estando por debajo de otros sectores, lo que redunda en empresas cada vez más presionadas por aumentar las utilidades de corto plazo. El efecto de esta situación es que el apetito por el riesgo entre las empresas pequeñas se ve reprimido por la necesidad de entregar resultados de corto plazo, poniendo en riesgo el potencial de las operaciones de más largo plazo.

Los grandes desafíos para las empresas junior siguen siendo los precios descendentes de los commodities, la contención de costos y las mejoras en la productividad en medio de la renuencia de los inversionistas que vieron que casi 200 empresas mineras australianas solicitaron la quiebra entre junio de 2013 y septiembre de 2014.

Una Mirada al futuro

A pesar del amplio impacto de los bajos precios de los commodities, los líderes de la industria, los comentaristas y líderes de opinión comparten una perspectiva positiva para la minería en los próximos 10 años, basándose en lo siguiente:

Agradecemos a aquellos que colaboraron con nosotros en producir este documento, particularmente a los veteranos de la industria Dave Lawson y Mark Venning, quienes se sumaron amablemente a nuestra conversación y compartieron sus opiniones personales sobre la industria.

Cobertura global de la explotación minera de Boyden

Equipo de liderazgo en Minería Global de Boyden

America

John Byrne

Santiago, Chile
+56 2 2751 0360
jbyrne@boyden.com

Asia Pacífico

Michael Catlow
Melbourne, Australia
+61 3 9642 3500
michael.catlow@boyden.com

Europa, Medio Oriente, África

Fay Voysey-Smit
Johannesburg, South Africa
+27 11 267 2000
fvoyseysmit@boyden.co.za

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