Трудно ли се намират мениджъри в България?

Соня Славчева, съосновател и управляващ партньор на Бланчард България

Да, това е мнението на всички колеги HR-и, с които работя. Трудностите за намиране на подходящи кандидати не само продължават, но се и задълбочават. Като първа причина бих посочила липсата на визия, лидерство и последователност в държавната политика за икономическо развитие и просперитет на България в продължение на десетки години. Несигурността доведе до демографския срив – милионна емиграция на активно работещи хора и техните деца, и средна възраст ~42 години на населението, останало в страната. Девалвацията на образованието като ценност и спадът на качеството му силно подриват трудовия пазар. Разбирането, че с честен труд може да се постигне икономическа самостоятелност и лично благоденствие среща у много млади хора недоверие, породено от примерите в медиите за масови корупционни и незаконни начини на забогатяване. И още, и още…

Какво може да се направи, за да преодолеем тези трудности?

Първо, да се погрижим за мениджърите, които са във фирмата – за тяхната компетентност като лидери на всеки отделен служител и на екипите като цяло. Най-често срещаната причина за текучеството са лошите отношения с прекия ръководител, а всеки напуснал служител с потенциал за развитие е голяма загуба за компанията. Повишаването на качеството на управление на мениджърите става с подходящи обучения за попълване на липсващите знания и умения, споделяне на добри мениджърски примери в организацията, наставничество, консултации от HR специалистите.

Второ, всички потенциални бъдещи мениджъри да бъдат подготвени за лидерските си позиции с подходящи обучения и ментори, да не бъдат оставяни сами да се учат по метода „проба–грешка“, за да не предизвикват с неумелите си действия текучество или те самите да прегорят.

Създаването на добър работодателски образ е основна грижа на топ ръководството и на HR отделите. Помнете, 70% от времето ни, в което сме будни, е свързано с работата. Служителите във вашите фирми говорят за това, което се случва вътре. Те свободно споделят мнението си със своите семейства, приятели, съседи. Организации, в които служителите са управлявани от компетентни мениджъри, нямат текучество и привличат вниманието на трудовия пазар, те по-лесно ще намират кандидати и ще бъдат предпочитани като работодател.

В заключение, грижата за повишаване на компетентността на мениджърите чрез обучения и менторство е непрестанна. Добрите, компетентните лидери са притегателен център, марка, школа за младите мениджъри, която биха искали да запишат в биографията си и така вероятността да намерите желаещи да дойдат във вашата компания расте.

Галина Софрониева, Директор Човешки ресурси на Vivacom

Да, все по-трудно се случва намиране и наемане на мениджъри, които да имат достатъчно опит в ръководене на екипи и в същото време да познават индустрията и да имат задълбочени експертни познания в съответната област.

Решение е компаниите да развиват вътрешно бъдещи лидери и мениджъри, най-вече за средно управленско ниво. Тези хора познават задълбочено бизнеса, експерти са в дейността и много по-бързо и лесно вече като мениджъри могат да ръководят и изискват промяна на процеси с цел по-ефективно изпълнение, да осъществят промени в управлението на екипите и да постигат резултати чрез хората.

Зная, че компаниите оптимизират разходите си, в т.ч. и разходите за обучение, но вярвам, че инвестицията в развитие на мениджъри води до устойчиви бизнес резултати. И като говоря за мениджърски обучения имам предвид не такива от по 1 – 2 дни еднократно в годината, а обучение, продължаващо през цялата година, придружено с решаване на работни казуси и често проследяване и подкрепа за прилагане на наученото в практиката. Програмата за вътрешно развитие на мениджъри трябва да се комбинира и със succession planning, така че бъдещият мениджър да бъде напътстван от по-опитен ръководител в роля на ментор.

За по-високи управленски позиции може да се наеме опитен мениджър от чужбина, както и доказали се мениджъри от вътрешния пазар. Това решение изисква по-голям финансов и времеви ресурс, но внасянето на чужд опит и външен поглед в комбинация с договореност за развитие на заместници дава резултати в по-дългосрочна перспектива. Всичко зависи от стратегията на компанията – дали цели постигане на краткосрочни резултати, или е готова да инвестира повече средства за постигане на трайни успехи в бъдеще.

Бих препоръчала като съотношение 80/20 в полза на вътрешните кандидати за бъдещи мениджъри.

Йордан Гинев, Chief HR and Supply Chain Officer в DIGITALL

Със сигурност съм съгласен, че е все по-трудно да се наемат изградени мениджърски кадри, но не смятам, че този проблем се е зародил само през последната година. Специално в технологичния сектор, в който оперира и DIGITALL, тази тема е актуална от много време, тъй като ИТ индустрията е сравнително млада и няма толкова голям брой подготвени мениджъри, от които пазарът се нуждае.

В нашия екип,от самото създаване на BULPROS през 2010 г., а впоследствие и в DIGITALL се сблъскваме с това предизвикателство. Нуждата от добри мениджъри е още по-осезаема и заради бързия растеж на компанията, тъй като растем с толкова бързи темпове, че просто не можем да компенсираме развитието на мениджърските кадри. Справяме се така, както сме го правили винаги – залагаме на развитие на вътрешните кадри. Вярваме, че единственият правилен начин, по който можем истински и устойчиво да решим този проблем е изграждането на правилните хора вътре в компанията. Ето защо в DIGITALL за последните 12 години, откакто съществува компанията, огромна част от мениджърските позиции са запълвани от вътрешни кадри.