Este artigo foi publicado na edição de Maio (nº.125) da Human Resources, nas bancas.
Desde que o ser humano se organiza em sociedade que a necessidade de pertença é uma necessidade básica. O ser humano é um ser social, e aquilo que se poderia conceber como um factor higiénico – o de se organizar em grupos para aumentar a probabilidade de sobrevivência – evoluiu para algo mais complexo, para um profundo desejo e necessidade de pertença.
Nas organizações, esta necessidade de pertença faz com que grupos diferentes se comportem de formas diferentes, dependendo não só das personalidades e preferências de cada indivíduo, das relações entre eles, mas também da soma (ou tendências) das mesmas. Não só cada indivíduo condiciona o comportamento do grupo como o grupo, no seu todo, condiciona os comportamentos individuais.
A verdade é que muito se tem escrito e investigado sobre a importância de termos equipas diversas, uma vez que se supõe que, através da diversidade, conseguimos trazer diferentes pontos de vista, promover o confronto de ideias, aumentar a capacidade de inovação e, consequentemente, o desempenho da organização.
Mas não será um paradoxo apelar à diversidade quando sabemos, de forma intuitiva, que naturalmente procuramos fazer parte de grupos com características idênticas às nossas? E que mesmo quando conseguimos a tão desejada diversidade, o grupo, no seu todo, acaba por criar uma espécie de estereótipo – a soma (ou o padrão) das preferências dos seus indivíduos – ao qual todos os elementos passam a obedecer? O resultado é, muitas vezes, um efeito de anulação das diferenças que a própria diversidade procurou contrariar, pelo poder que o grupo exerce sobre os indivíduos, fruto da necessidade de pertença.
A inclusão como factor potenciador de performance nas equipas
A experiência a trabalhar com equipas executivas diz-me que a melhor forma de contrariar este efeito é através da inclusão. É na inclusão que está o segredo para que a performance de uma equipa não seja apenas a soma das suas partes. É através da inclusão que as diferenças se complementam e potenciam, permitindo atingir resultados excepcionais, impossíveis de alcançar de outra forma.
Podemos ver a diversidade e a inclusão como duas faces da mesma moeda: numa (a diversidade) temos as condições criadas para encontrar as diferenças que se complementam e potenciam, enquanto na outra (a inclusão) encontramos o que fazemos com essas diferenças. Não basta ter diversidade, de perfis, de preferências, quando, no limite, todos os indivíduos se moldam a um modelo do grupo, que não representa nenhum indivíduo, apenas a “média” de todos.
Nas equipas executivas, em particular, a questão da diversidade e inclusão é um assunto amplamente debatido e relevante, já que são elas o exemplo máximo do comportamento da organização.
Em especial num país pequeno como o nosso, com um número relativamente reduzido de executivos no mercado, existem estereótipos muito vincados de liderança – sobre o que acreditamos ser um bom líder. No caso de Portugal, em particular, assisto com frequência a situações em que a necessidade de pertença leva a que muitos líderes se ajustem, ao longo da sua carreira, se moldem aos padrões dos estereótipos, por acreditarem que essa é a receita para o sucesso.
Promovendo a inclusão (e a diversidade) nas equipas executivas, estamos a criar um ambiente de segurança psicológica para que cada executivo traga o melhor de si e que se potencie através do melhor dos outros. Através deste círculo virtuoso estamos, na prática, a multiplicar a performance de uma organização através da complementaridade dos perfis de cada executivo.
Equipas executivas de alta performance são diversas e inclusas e promovem, com mais naturalidade, o alto desempenho das suas organizações de forma sustentada no tempo.
