Un liderazgo fuerte: Planes de Sucesión en 2023

Así lo confirma Jose Amoretti, Director General de Personas de ING España y Portugal cuya estrategia de talento parte desde programas internacionales para jóvenes recién graduados (rotando durante 2 años en 4 puestos diferentes, siendo uno de ellos en el extranjero) hasta programas con alcance para toda la compañía. En ING se “apuesta por unas competencias humanas fuertemente basadas en los 3 valores vertebradores de compañía y de la llamada “Cultura Naranja”: “haz que las cosas sucedan; ayuda a otros a brillar y ve un paso por delante”. Los valores de ING determinan que es tan importante el “qué” como el “cómo” se consiguen los objetivos.

Este compromiso de innovación, de profesionalidad y de ayuda a los demás se traduce en un Succession Planning que se coordina a nivel mundial y local para garantizar una consistencia entre los más de 40 países donde opera el banco. La manera de concretar los distintos niveles de preparación y adecuación del profesional al puesto laboral se refleja en 3 categorías: Ready Now (0 a 12 meses), Ready 1 (1 o 2 años), Ready 3 (2 o 4 años)”. Además, nos aseguramos de que las posiciones más clave de la compañía tengan personas Ready Now listas para sucederles, para asegurar la continuidad del negocio en caso de cambio.

“En un Grupo con más de 60.000 trabajadores se apuesta por perfiles lo más transversales y diversos posibles, que se armonizan a nivel vertical (por país) y horizontal (por línea funcional).”

Es notoria la existencia de compañías y sectores con un índice de rotación bajo, pero con un nivel de seniority y permanencia alta donde existen figuras “Responsables de gestión de la edad”, como nos traslada Juanma Chicote (Director de Personas en Grupo DKV Seguros), dicha figura “se centra en el traspaso de edad, en la retroalimentación de las ideas gracias al mentoring reverso, donde el profesional senior inculca el negocio y valores de la compañía, y el joven profesional nutre al senior en cuanto a Tecnología y nuevas formas de trabajar”.

En compañías donde en los próximos 7 años ha de buscarse relevo para el 50% de la plantilla, el Plan de Sucesión se fija no sólo en el primer directivo de la compañía como confirma Juanma Chicote, sino que “pone el foco en 2 roles a identificar, para medir capacidades, potencial y su posible recorrido o itinerario en la compañía: por un lado los ROLES CLAVE (roles directivos, pertenecientes al Comité de Dirección, y aquellos sujetos a la normativa de Solvencia II-auditoría interna, riesgos, compliance y función actuarial) y por otro los ROLES CRÍTICOS (personas cuya salida de la compañía puede suponer un “gap” relevante, por tener ese rol un impacto en el negocio a corto plazo y existirá un Plan de Emergencia para dar continuidad al negocio en 24/48 horas)”.

Un factor o dificultad común será la cultura de empresa, la posible resistencia a dar el relevo, a ir seleccionando perfiles o talento joven, privilegiando el talento interno y a realizar un seguimiento  de sus skills para apostar por esta “caja” de talento formada para ser el relevo.

En este sentido, Javier Vicente (Transformation, Organization & People Director de Cofares) planifica esta contingencia a través de 2 palancas “primero, a través de Programas de detección del talento oculto, o líderes informales, que el management no indica de forma expresa como perfil clave, pero que sus propios compañeros perciben a través de encuestas como líderes; en segunda instancia los Programas de Young Talent trabajan en el talento joven pensando en el futuro, acompañando su desarrollo profesional con coaching y mentoring específicos y todo un Plan de Formación que desarrolla su Escuela de Liderazgo”.

Javier apostilla que dichos programas han de ir acompañados de “un cruce de datos entre la evaluación del desempeño semestral vía Success Factor, la evaluación aleatoria de puestos críticos, con un assessment con HR, que se contrasta con Advisors externos con vistas a tener claramente definido ese banquillo o cantera de personas que promocionará a puestos de relevancia dentro del Grupo”.

Si observamos el “problema generacional” existente en el ámbito público (véase la Sanidad Pública, con el alto porcentaje de personal médico a las puerta de la jubilación, sin un Plan de Sucesión para los próximos tres años), vemos políticas o modelos que aconsejan anticiparse y tener la vista puesta siempre en el mercado, como la opción más deseable y sostenible en el tiempo, como describe Jose Ramón Morales (Head of Spain de EVEREST Insurance, y ex Country Leader en España y Portugal de AXA XL): “en sectores tan competitivos como el del seguro internacional en España, con una base de talento muy estrecha, el negocio sigue al talento, la rotación afecta al negocio de forma muy rápida creando un efecto dominó ante cualquier tipo de salida o fichaje”.

Siendo consciente de que los Planes de Sucesión no son unidimensionales (“implican formar a tu talento interno, y por otro lado controlar el mercado, con una relación muy estrecha y permanente con las opciones que presenta ante posibles necesidades futuras”), José Ramón aboga por tener un Plan de Sucesión claro, acordado con HR, donde “no hay conversaciones aisladas sin los negocios -Operaciones, Siniestros, las diferentes BUs y Dirección General- sino “buenas discusiones” donde se discute, alinea y calibra con el Comité de Dirección que posiciones son críticas, incluyendo a los mandos intermedios que traen su feedback a la discusión”.

Ante la pregunta de “¿Cómo se enfrenta una compañía a la falta de una posición clave?”, José Ramón la define como “lo más difícil es trazar planes en aquellas posiciones que gestionan una línea de negocio muy innovadora y que apenas nadie desarrolla en el mercado”, por lo que previamente considera esencial “situar y probar con assignments o proyectos a la gente, para tener de acuerdo con HR a la persona interim que suple al perfil clave ante una salida, dando seguridad a la gente que exista esa persona, aunque sea interim”.

José Ramón aconseja estructurar os Planes de Sucesión en tres puntos: “Los Planes de Desarrollo de Talento, el conocimiento o mapeo del talento existente en el mercado, y los planes de fidelización -en definitiva, quién se merece más, a quien has de compensar o retribuir en mayor medida)”.